Weblog Theo van der Tak

Batenmanagement bij programma's

Onlangs heeft een student mij gevraagd waarom wij in ons boek Sturen op Samenhang geen aandacht besteden aan benefit- of batenmanagement. Dat was indertijd nog niet zo'n hot topic. We kunnen het echter gemakkelijk plaatsen onder het besturingscriterium van de doelgerichtheid. Daar gaat het er namelijk om zicht te krijgen op onder andere de realisatie van doelen (effecten, baten). 

Kiezen tussen visies op programmamanagement

Keuzemenu programmamanagement is de veelbelovende titel van een boek dat onlangs bij Scriptum is verschenen. Onder leiding van R. Hombergen presenteert een grote verzameling auteurs maar liefst zes visies op programmamanagement. Deze variëren van MSP (Managing Successful Programmes), SPM (Standard for Program Management), PGM (Programmamanagement Twynstra Gudde) tot PGMC (programmatig creëren): ik schreef daar al eerder over. Interessant wordt het als de auteurs een poging doen de lezer te helpen om een keuze te maken.

Verandering vergt een programma

Er bestaat een neiging om van verandertrajecten te roepen dat men die als proces aanpakt. Daarmee probeert de spreker aan te geven dat hij zich realiseert dat het bij verandering om meer gaat dan het invoeren van een nieuw systeem of het bouwen van een nieuw kantoor. Hij weet dat de aanpak van een project niet voldoende is. Dat scheelt want zojuist trof ik op internet de volgende tekst aan "Onze projectmanagers zijn in staat complexe projecten en programma's te leiden in een omgeving waarin meerdere partijen en belangen meespelen en zij weten de dynamiek binnen hun projecten te beheersen." Dat is de verwarring ten top.

X- en Y-programmamanagers

Onlangs heeft Marjolein Risseeuw haar boek Zo X! aangeboden aan Arnold Heertje, eminence grise van de economen. Uitgangspunt voor de auteur is dat organisaties door vier onderscheiden generaties worden bevolkt: de baby boomers, de X-, Y- en Einstein-generaties. Daarmee omgaan wordt de opgave van de nieuwe leiders, aldus Risseeuw. Het betekent dat deze nieuwe leiders minder op structuren, procedures en formele bevoegdheden moeten sturen, maar veel meer op verantwoordelijkheid geven, flexibiliteit en diversiteit. In mijn optiek lijken die laatste elementen erg op de kwaliteiten die een programmamanager moet bezitten.

Programmamanager is strateeg

Binnenkort komt de nieuwe Rudy Kor uit. Het boek is getiteld Managen=gewoon doen. Ik mocht een blik in de drukproef werpen. Rudy geeft voor iedereen die in enige vorm leidinggeeft kennis, reflecties en aanbevelingen. Hij doet dat aan de hand van de acht rollen die Quinn onderscheidt. Voor mij intrigerend is de vraag aan welke rol de programmamanager gekoppeld kan worden. Dat komt doordat Rudy de projectmanager aan de coördinatorrol verbindt.

Ruimte voor risico's

"Binnen RWS heerst een cultuur van risicomijdend gedrag. Als gevolg van de huidige afrekencultuur kiezen mensen snel voor een veilige inschatting." Ik lees dat in een boekje over risicomanagement. En het citaat komt uit de pen van Ingwer de Boer, hoofdingenieur-directeur Ruimte voor de Rivier. Zo'n zinsnede maakt heel nieuwsgierig hoe het programma Ruimte voor de Rivier dan eigenlijk met risicomanagement is omgegaan. Want laten we wel wezen: het is behoorlijk schrikken van wat er allemaal komt kijken bij risicomanagement. En bovendien valt dan het woord "beheersen" wat ook al zo'n claim van maakbaarheid en afdwingbaarheid legt. 

Functionele wanorde

A Perfect Mess is de verrassende titel van een Amerikaans boek van Eric Abrahamson en Daniel Freedman. Je hoort vaak dat programmamanagement zo structurerende werking heeft in organisaties die alles tegelijk doen. Nu dan een boek waarin de chaos positief wordt belicht, althans waar de kosten van opruimen en georganiseerd raken en blijven nadrukkelijk aan de orde komen. Kortom, de stelling is dat als organisaties zich zouden realiseren hoeveel energie het kost om op te ruimen en opgeruimd te blijven, dan zouden ze zich wel twee keer bedenken.

Meer over macht

In de recente uitgave van Idee, tijdschrift van D66, staat een interview met de nestor van het denken over macht, Mauk Mulder. Nog steeds is Mulder in de weer met macht in organisaties en het omgaan met macht. Ook in het kader van programmamanagement en veranderen is dit begrip aan de orde van de dag. Macht is volgens Mulder een objectieve zaak, niet te verwarren met reputatie wat een eigenschap is die anderen aan iemand toeschrijven. Mulder onderscheidt vier vormen: formeel, namelijk op basis van bevoegdheden. Deze vorm nemen programmamanagers graag als uitgangspunt: geef me bevoegdheden en dan zal alles terecht komen, lijkt dan de redenering.

Meer dan de som

SOM, ofwel Strategisch Omgevings Management. Zo noemt mijn collega Marc Wesselink de manier van stakeholdermanagement die hij met een stel collega's heeft ontwikkeld. Hij heeft dat vastgelegd in het onlangs uitgekomen Handboek Strategisch Omgevingsmanagement. Volgens mij de eerste poging om zo'n belangrijk onderwerp als stakeholdermanagement systematisch en principieel in een boek vast te leggen.   Marc heeft de kans gekregen om voor het Rotterdams Havenbedrijf zijn aanpak toe te passen op de aanleg van Maasvlakte II. Het succes ervan is dat er tegen het voornemen om deze grootschalige ingreep te doen zegge en schrijve één bezwaarschrift is ingediend.

De nieuwe programmamanager

Op aanraden van een collega heb ik het boek van Daniel Pink A Whole New Mind gelezen. Ik denk zeer toepasselijk voor de programmamanager op langere termijn. Pink stelt dat de huidige tijd een correctie vergt in het aanspreken van onze hersenhelften. Tot nu toe overheerst de linkerkant. Dat wil zeggen rationaliteit, en analytische vermogens. Die zijn nuttig geweest in het industriële tijdperk.