Vorige week heb ik voor een managementbijeenkomst een presentatie gehouden over de spanning tussen de lijn en programma's. Die zit volgens mij in een drietal gebieden: de aard van het programma, de voor het programma benodigde middelen en de zeggenschap. Mijns inziens vormen issues rond de aard en strekking van een programma het belangrijkste spanningsveld. Dat neemt niet weg dat er veel tijd en energie gaat zitten in de andere twee spanningsvelden.
Mooie discussie vrijdagmiddag over een programma Continuïteit. Het programma is erop gericht om ervoor te zorgen dat de medewerkers tevreden blijven over de basissystemen in een grote organisatie. Het merkwaardige is dat continuïteit in zo'n geval niet stilzitten, maar toch veranderen betekent: het minstens bijhouden van de ontwikkelingen in de markt van de leveranciers!
Ruim een maand geleden heb ik het gehad over de verschillen en overeenkomsten tussen programmamanagement en veranderkunde. Met collega Debora Strijbos heb ik daar vorige week nog eens uitgebreid over doorgesproken. We hebben ons nu eens op de overeenkomsten tussen veranderaar en programmamanager geconcentreerd. Die zitten volgens ons in het wikken en wegen van de strategie van het veranderprogramma.
Met ruim 30 programmamanagers hebben we tijdens de kwartaalbijeenkomst van de IPMA-groep programmamanagement de gevolgen van social media voor programmamanagement onderzocht. De rondleiders op deze tocht waren Migiel Gloudemans en Tom Gouman van Twynstra Gudde. Ze begonnen met te stellen dat met social media het regisseren van de communicatie een illusie is. Hoogstens kan je door mee te doen de discussie een beetje beïnvloeden, maar op een uitkomst sturen is heel moeilijk.
Programma's zijn er uiteindelijk om uit te voeren. Gisteren kwam ik in gesprek met een collega-adviseur die vond dat we in onze programma-aanpak te weinig aandacht besteden aan het afdoende regelen van de middelen met de staande organsiatie. In het algemeen falen strategieen, zo stelde hij, omdat de uitvoering schort: (programma)managers en hun opdrachtgevers verzuimen capaciteit en geld voor hun klus te regelen en vervolgens erop te sturen dat deze ook op tijd beschikbaar komen.
Gisteren sprak ik met een afdelingshoofd die beter projecten wil kiezen. Ze hebben een procedure ontworpen die op 1 april een hele verzameling projectvoorstellen oplevert. Daarna worden de voorstellen bekeken op nut en noodzaak, financiering en capaciteit. Na concretisering van de kansrijkste voorstellen zullen deze volgend jaar uitgevoerd gaan worden. Enigzins verrast concludeerde het afdelingshoofd: "Ik ben afhankelijk van de ingediende voorstellen voor de realisatie van mijn strategie."
Programmamanagement is het managen van samenhang. Deze stelling poneert Martin van Eijk in een paper dat hij schreef in het kader van zijn opleiding Strategisch Programmamanagement. Hij verzet zich daarmee tegen de opvatting dat programmamanagement erop gericht is de samenhang tussen projecten te managen. Het is interessant te zien waar hij zijn stellingname op baseert.
