Weblog Rudy Kor

Sint Benedictus over besluitvorming

Vaak praat ik met managers over het nemen van besluiten en waarom dat zo vaak gedoe met zich mee brengt. Zo wordt er ondermeer geklaagd dat het niet zorgvuldig genoeg gaat, dat niet iedereen gehoord wordt (meestal bedoeld de klager dat hij niet gehoord wordt). Ook lees je steeds vaker onderzoeken dat het onbewuste een erg grote rol speelt bij het nemen van besluiten.

Er is een overdaad aan richtlijnen beschikbaar hoe je slimmer besluiten kan nemen, waaronder dat wordt gesteld in de ‘Regel van Benedictus’, maar wat die nu precies behelst was voor mij onduidelijk.

Vandaar dat ik bij mijn bezoek aan de Abdij ‘Onze Lieve Vrouwe van Koningshoeven’ op zoek ging naar de bron (ik was immers op de plek waar men volgens de Regel leeft).  In de winkel die op het terrein van de abdij staat, vond ik het boekje ‘Sint Benedictus – Regel voor monniken’ (Regula Benedicti). Het is een vertaling van de tekst die Benedictus (480-547) schreef rond 530 in Zuid-Italië. Het boekje bestaat uit 73 korte hoofdstukken.

Letselschade en de rk-kerk als 'totale institutie'

Zaterdag vierde een collega zijn 60e jaardag in de Abdij Onze Lieve Vrouwe van Koningshoeven aan de rand van Tilburg. De abdij is de enige Nederlandse plek waar Trappist bier wordt gebrouwen en we zouden  naast gezelligheid, ingewijd worden in het bijzondere van het Trappist bier en het kloosterleven. Voor een belijdend agnost zoals ik, een reis naar een onbekende wereld.

In de auto naar de abdij las ik in de NRC dat de verzekeraar Aegon en de RK Kerk na een langlopend geschil (naar nu blijkt in 2006) zijn overeengekomen dat de verzekeraar 1 miljoen euro reserveert voor claims die de RK Kerk verwacht te krijgen van slachtoffers die seksueel misbruikt zijn door priesters.

Dat priesters hun handen niet altijd thuis konden houden is al langer bekend. Maar was ik nu las was te gek voor woorden. ‘De kerk vond dat vergoedingen, betaald aan slachtoffers van seksueel misbruik door priesters, konden worden geclaimd als letselschade.’

Gladwell over de selectie van leiders

In een vorig weblog had ik het over de kracht van het onbewuste zoals Gladwell er in zijn boek Intuitie over schrijft. Ik was verbaasd wat hij schrijft over de vreemde (a-selecte) samenstelling van leiders in Amerika. De selectie van leiders vindt veel minder rationeel plaats dan meestal wordt aangenomen. Uit onderzoek blijkt dat klein zijn een handicap is als je (in de USA?) leider wilt worden.

Maar voordat ik daar op in ga, besteed ik een paar regels aan de manier hoe onze hersenen informatie verwerken. Of anders gezegd, hoe onze hersenen door middel van 'selectieve informatiereductie' snel denkwerk mogelijk maken.

Schaper en Iacoboni over neuronen en leiderschap

Bij mij op tafel lagen laatst een paar stripboeken, en met de vrienden die bij mij op bezoek waren ging het gesprek over wie onze helden waren/zijn. Mijn helden waren Zorro en Archie de Man van staal. We probeerden in het gesprek de belangrijkste waarden van deze helden te benoemen en vroegen ons af of ze nu ook nog betekenis voor ons hebben.

Vanuit het idee dat het onbewuste de baas is over ons doen en laten, zoals Dijksterhuis ons laat zien in zijn boek ‘Het slimme onbewuste’ en dat we onze helden imiteren zoals beschreven in het ‘Het spiegelende brein - over inlevingsvermogen, imitatiegedrag en spiegelneuronen’, moeten de helden uit onze jeugd immers (enige?) invloed op ons hebben (gehad).

Onder het motto ‘niks is toevallig’ stuitte ik op een boek dat naadloos aansloot op mijn koffietafelstripheldendiscussie en bij de boeken van Dijksterhuis en Marco Iacoboni. Het gaat om Frank Schaper zijn boek ‘Hoe je een geboren leider wordt – rolmodellen, striphelden en wereldleiders’ (scriptum)

Niet willen en toch gebeurt het

Deze week gaf ik een inleiding voor een groep predikanten over planmatig werken. Mij was van te voren gezegd dat ik wel goed om mijn taalgebruik moest denken. Woorden als 'Go' en  'Jee' (om maar enkele te noemen) werden volgens mijn gastvrouw niet op prijs gesteld.

Tot mijn schrik merkte ik dat ze regelmatig voorop mijn tong (en soms verder) lagen. Terwijl ik die woorden normaal haast nooit gebruik (denk ik). Hoe komt het dat, ondanks mijn voornemen, ik toch de 'taboe woorden' uitsprak?

Ondernemerschap en het LED lampje

Afgelopen week heb ik twee mooie verhalen gehoord over duurzaam ondernemerschap. Collega’s van mij hadden een studiedag georganiseerd over dit onderwerp en ik mocht als gespreksleider de tijd en de agenda bewaken. Twynstra Gudde is op veel gebieden actief met vraagstukken waarbij duurzaamheid op de een of andere wijze een rol speelt, maar de collega;s waren van mening dat we nog meer doordrongen moesten worden van nut en noodzaak van duurzaamheidsdenken. Ter inspiratie hadden ze twee sprekers uitgenodigd.

Analyseren en ordenen versus durven, doen en doorgaan

De oudste van het tweetal was Ruud Koornstra (1964), de man die de afgelopen weken via de Postcode Loterij en AH, Nederland massaal aan de LED lamp heeft gebracht. Hij hield een vlammend betoog over anders denken inzake duurzaamheids vraagstukken. Het is een feest om te luisteren naar deze man die de wereld wil verlichten met LED lampjes. In een zaal met mijn collega’s is het contrast goed te voelen in mentale grondhouding: wij adviseurs analyseren, denken en ordenen. Een ondernemer als Koornstra droomt, denkt, durft, doet en gaat door, is anders gezegd actiegericht.

Scheringa, Zalm en het DSB bankroet

DSB stond dit weekeinde (weer) op de voorpagina’s van het FD en van de Volkskrant. In de boekwinkels liggen stapels boeken over 'Opkomst en ondergang van DSB’ van een groep Volkskrant journalisten.

Nu DSB is gevallen, komen ook andere spelers in zicht, waaronder Zalm. Het is maar de vraag of hij de openbaar gemaakte correspondentie overleefd. Hij doet wel of hij van niks wist, maar ik krijg de indruk dat hij wel erg vaak wegkeek van mensen en informatie die hem niet welgevallig was

(zie ondermeer de Volkskrant van 21 november).

In het boek komt een beeld van Zalm naar voren van een conflictmijdende bestuurder die het wel erg goed kon vinden met zijn opperbaas, Scheringa. Een baas die gaandeweg steeds minder tegensprak duldde en (samen met Zalm) de signalen van de vele vertrekkende managers niet (merkbaar voor de buitenwacht) oppikte.

Plannen en waarom er niks van terecht komt

Vandaag moest ik weer denken aan de beperkte maakbaarheid van organisaties. Ik zat in een bijeenkomst waar businessplannen besproken werden. Klassiek begint men met een terugblik (wat er van de plannen van vorig jaar terecht is gekomen) om dan vooruit te kijken. De terugblik was niet vrolijkmakend. Veel was voorgenomen, weinig uitgevoerd. De vraag komt dan op: hoe kan dat?

Veel wat gebeurd is spontaan

Allereerst komt het omdat veel processen in organisaties eenvoudigweg niet te besturen zijn, omdat ze gewoon gebeuren. Denk aan groepsdynamische processen, onderhandelingsprocessen, leerprocessen en andere ‘natuurlijke’ processen.
Een groot aantal problemen is door het management, en soms door de medewerkers zelf, niet aan te pakken. Het gaat dan om vraagstukken die ‘tussen de oren zitten’. Hierbij kun je denken aan selectieve perceptie, inconsequent gedrag en gewoontes. Maar het komt vooral door de dominantie van het onbewuste.

Project- versus Procesmanagement

Een paar weken geleden schreef ik over de tegenvoeter van projectmanagement: procesmanagement .. Je kunt het niet over procesmanagement hebben als je ook niet verwijst naar het boek van De Bruijn cs. Recentelijk is er een herziene versie van hun boek uitgekomen.

 

Er is sprake van ongestructureerde problemen

 

Voor vraagstukken waarbij het mopgelijk is een heldere probleem definitie op te stellen, een gazamelijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken, dan is projectmanagement een slimme werkwijze .

 

Maar projectmanagement is ongeschikt bij ongestructureerde probelemen die zich afspelen in een ‘netwerk van afhankelijkheden’. Dit is de situatie waar volgens De Bruijn c.s. anderen de probleemdefinitie, doelen en planningen van de initiatiefnemer tot een verandering niet voetstoots accepteren. Daarbij komt dat er vaak sprake is dat de initiatiefnemer tot een verandering afhankelijk is van andere partijen. Partijen die zich vaak niet laten overtuigen door zijn inhoudelijke argumenten .

 

Crises - wat te doen

De afgelopen tijd stonden ondernemers als Scheringa en Borsato in het nieuws. Ze zijn de personificatie van de huidige moeilijke economische tijden. Voor de twee heren is het te laat, maar ik zit nu te lezen in het boek van de INSEAD hoogleraar Ram Charan. In zijn boek 'Leiderschap in tijden van economische onzekerheid' geeft hij de zoekende en onzekere manager een aantal handreikingen. Charan's boek staat vol met praktische tips (en open deuren) maar het is wel handig dat managers toetsen of ze zich wel bewust zijn dat de ze iets met de open deuren moeten doen.

 

Volgens Charan is de taak van de manager in tweeën te splitsen: leiderschap en uitvoering. Het eerste gaat over het inspireren en motiveren van mensen zodat ze boven hun angsten uitstijgen en over het schilderen van een aannemelijke toekomst die na een storm op ze wacht. Het tweede gaat over de dagelijkse kern van het succesvol zakendoen in erg moeilijke tijden en onvoorspelbare omstandigheden."