De afgelopen weken kon je veel lezen en horen over ‘cultuur’. Het ging over de zo nodige cultuurwijziging die nodig is bij De Nederlandse bank (DNB). De commissie-Scheltema vond immers dat de DNB in 2005 geen vergunning had mogen geven aan DSB en in de jaren erna geen toezicht hield zoals het een toezichthouder betaamt. De Nederlandse Bank heeft volgens de onderzoekers net te vaak toe gekeken in plaats van toezicht te houden.
Om het vertrouwen te herwinnen eist minister de Jager een ‘cultuurverandering’ bij DNB. Wellink krijgt een maand om hiervoor een plan van aanpak op te stellen.
Het moet dus anders bij DNB, maar nu weet ik niet wat de Jager bedoelt met ‘cultuur’ en waarom juist de 'cultuur' anders moet. En ook is onduidelijk waarom niet de structuur of de systemen moeten veranderen, om maar een paar organisatie ontwerpvariabelen te noemen. Het lijkt erop dat cultuur als een soort ‘containerbegrip’ gebruikt wordt voor allerlei moeilijk verklaarbare organisatieverschijnselen.
Cultuur: 'zo doen we dat hier'
Cultuur is ‘the way we do things around here’. Centraal bij cultuur staan de opvattingen, voorkeuren en leefregels die in een organisatie als richtlijnen voor het handelen worden gebruikt, samengevat als de waarden en normen die een groep hanteert.
Je bij de haren uit je cultuur trekken
Je kunt je natuurlijk afvragen of de opperbaas Wellink en zijn naaste medewerkers, wel de juiste mensen zijn om DNB in dit veranderingsproces te leiden. Het is ook de vraag hoeveel correctie je kunt verwachten van iemand die tot op zekere blijft ontkennen dat er veel is misgegaan. Maar hoe kun je de cultuur veranderen die jezelf decennia lang hebt vorm gegeven? De top van DNB moet zich als een baron van Munchhausen uit het moeras zien te trekken.Mij lijkt het een onmogelijke opgave.
Een plan maken lukt altijd wel in een maand. Je belt McKinsey op, en die hebben wel een 10 stappenplan voor een gevitaliseerde cultuur op de plank liggen. Maar of dat lukt zolang de top blijft zitten betwijfel ik.Hieronder staan een aantal acties die in de praktijk aangetroffen zijn om de ontwikkeling van de organisatiecultuur op de geschetste indirecte wijze te sturen in de gewenste richting.
Acties die de cultuur niet of nauwelijks beïnvloeden:
• verandering van huisstijl, van de huistaal en van aanduidingen van functies (voorbeelden: Directie wordt Raad van Bestuur; afdelingen worden business units)
• slogans en posters verspreiden
• organisatieadviesrapporten laten opstellen
• hard roepen dat het allemaal anders moet; dat de cultuur ‘om’ moet.
Acties die de cultuur indirect kunnen beïnvloeden:
• een rotatie van tal van medewerkers over tal van afdelinge';
• (andere) werving,en selectie;
• het creëren van nieuwe helden, nieuwe rolmodellen;
• uitvoeren van een grootschalig socialisatieprogramma (een combinatie van werkconferenties, spelsimulaties, trainingen);
• participatief ontwikkelen van een gedragscode (op basis van gedeelde waarden en gewenste vormen van gedrag)
• beloning mede baseren op de gedragscode
• rigoureuze interne verhuizing.
Cultuur verinnerlijkt pas als mensen er voordelen in zien
Een cultuur is het product van sociaal leren. De gemeenschappelijke denk- en handelswijzen die blijken te werken worden tot elementen van de cultuur. Je kunt een nieuwe manier van denken en handelen bevorderen, maar de leden van de organisatie gaan pas over tot internalisatie ervan in de nieuwe cultuur, als ze in de loop van de tijd inderdaad beter blijkt te werken dan de vorige.
Reacties