Project- versus Procesmanagement

Een paar weken geleden schreef ik over de tegenvoeter van projectmanagement: procesmanagement .. Je kunt het niet over procesmanagement hebben als je ook niet verwijst naar het boek van De Bruijn cs. Recentelijk is er een herziene versie van hun boek uitgekomen.

 

Er is sprake van ongestructureerde problemen

 

Voor vraagstukken waarbij het mopgelijk is een heldere probleem definitie op te stellen, een gazamelijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken, dan is projectmanagement een slimme werkwijze .

 

Maar projectmanagement is ongeschikt bij ongestructureerde probelemen die zich afspelen in een ‘netwerk van afhankelijkheden’. Dit is de situatie waar volgens De Bruijn c.s. anderen de probleemdefinitie, doelen en planningen van de initiatiefnemer tot een verandering niet voetstoots accepteren. Daarbij komt dat er vaak sprake is dat de initiatiefnemer tot een verandering afhankelijk is van andere partijen. Partijen die zich vaak niet laten overtuigen door zijn inhoudelijke argumenten .

 

Bij ongestructureerde problemen beweegt alles

 

 'Ongestructureerde problemen' zijn problemen waarvoor geen eenduidige en/of gezaghebbende oplossing voorhanden is. Hiervoor zijn drie redenen:
1. er is geen objectiveerbare informatie beschikbaar;
2. er is geen consensus over de normen die bij de probleemoplossing gehanteerd moeten worden;
3. problemen en oplossingen zijn dynamisch.

 

Bij projecten accepteren mensen een gezagsrelatie

 

Bij een project wordt het besluitvormingsproces geïnitieerd door de hiërarchisch bovengeschikte. De overige betrokkenen die in dit besluitvormingsproces participeren, gedragen zich coöperatief (mede als gevolg van hun hiërarchische onderschikking ten opzichte van degene die het probleem formuleert) Wanneer er geen sprake is van onderschikking is projectmanagement niet passend maar is een procesaanpak gewenst.

Besluiten komen in rondes tot stand

Loopt de besluitvorming bij een project regelmatig en lineair, bij een proces verloopt dit in 'ronden'. In een ronde komen de betrokkenen tot een besluit of proberen zij dit juist te voorkomen. Een ronde loopt op enig moment af en levert een voorlopige uitkomst op, inclusief winnaars en verliezers. De besluitvorming lijkt hiermee beëindigd, maar er kan zich zomaar een nieuwe ronde aandienen.

Volgens De bruijn betekent een procesbenadering van een verandering dat:
 Het accent bij de verandering verschuift van de inhoud van de verandering naar de manier waarop deze tot stand zal komen;
 Er vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen;
 Deze procesafspraken voor elk van de betrokken partijen voldoende ruimte bieden om de eigen belangen te dienen.

De procesmanager draagt er zorg voor dat het veranderproces goed verloopt: dat partijen zich aan de afspraken houden, dat partijen worden gehoord, dat er goed wordt gecommuniceerd, dat besluiten conform de spelregels worden genomen, enzovoort.

Procesmanagement- Over procesontwerp en besluitvorming (Hans de Bruijn, Ernst ten Heuvelhof, Roel in ’t Veld, Academic Service 2008).

Comments

[Geplaatst door: Rudy ten Tusscher, projectleider Waterschap Veluwe]

Beste Rudy, het probleem (of de uitdaging)waar je als projectmanager (PM) veelal voor staat is dat interne professionals (vaak senior specialisten) binnen je project geen onderschikking accepteren. Je hebt als PM immers totaal geen hierarchische lijnbevoegdheid. Je mate van autoriteit (in positieve zin) hangt dan ook af van het vertrouwen dat professionals in je hebben. Projectsucces wordt je gegund of niet, dat is als PM vaak je lot. Voor besluiten is de procesmatige aanpak dan ook vaak de enige geëigende en geaccepteerde weg. Dat vraagt van de PM steeds vaker proces(bege)leidersvaardigheden, een kunst op zich. Bij complexe of gevoelige vraagstukken kan een (tijdelijke) procesbegeleider van buiten de projectorganisatie de PM helpen dit proces goed te laten verlopen. Toch wordt dit vaak niet gedaan. Is dit uit angst de touwtjes als PM uit handen te geven? Hoe kijk jij tegen dit dilemma aan waar je als PM voor staat?

[Geplaatst door: PDCA]

Ik denk dat het sterk afhangt van wat je onder procesmanagement verstaat en wat je beeld is bij projectmanagement. Ook bij het laatste is iteratief ontwikkelen steeds vaker aan de orde, denk aan agile projectmanagement. Bovendien is het belangrijk hoe je tegen relaties aankijkt. Een hiërarchische relatie geeft misschien een directe manier van aansturing, maar geeft het ook het beoogde effect? Horizontaal sturen met procesmanagement is meer gebaseerd op wederzijdse beïnvloeding en elkaar aanspreken op de resultaten ten opzichte van de plannen en de doelstellingen.

[Geplaatst door: Jean-Paul Papamarkou]

Beste heer Kor,

ik heb zelf mogen studeren onder de genoemde auteurs en ik heb ook hun postdoctorale cursus procesmanagement gedaan toen deze nog redelijk in de kinderschoenen stond. Toch heb ik er toen al wat aan gehad. Ik ben zelf gekozen afgestudeerd als bestuurskundige in de richting projectmanagement. Ik ben al ruim 13 werkzaam in dat veld en ik heb daarvan circa 8 jaar mezelf projectmanager mogen noemen. Dit heb ik gedaan aan de kant van de opdrachtgever. Ik profileer mezelf thans als project-procesmanager. Naar mijn mening is een projectmanager, die te maken heeft met het behalen van een resultaat dat sterk gedomineerd wordt door een politiek-bestuurlijke omgeving, alleen in staat om dit effectief te doen indien die persoon in staat is om zowel het projectmanagementdeel als het procesmanagementdeel van zijn rol te beheersen.