Weblog Rudy Kor

Scheringa, Zalm en het DSB bankroet

DSB stond dit weekeinde (weer) op de voorpagina’s van het FD en van de Volkskrant. In de boekwinkels liggen stapels boeken over 'Opkomst en ondergang van DSB’ van een groep Volkskrant journalisten.

Nu DSB is gevallen, komen ook andere spelers in zicht, waaronder Zalm. Het is maar de vraag of hij de openbaar gemaakte correspondentie overleefd. Hij doet wel of hij van niks wist, maar ik krijg de indruk dat hij wel erg vaak wegkeek van mensen en informatie die hem niet welgevallig was

(zie ondermeer de Volkskrant van 21 november).

In het boek komt een beeld van Zalm naar voren van een conflictmijdende bestuurder die het wel erg goed kon vinden met zijn opperbaas, Scheringa. Een baas die gaandeweg steeds minder tegensprak duldde en (samen met Zalm) de signalen van de vele vertrekkende managers niet (merkbaar voor de buitenwacht) oppikte.

Plannen en waarom er niks van terecht komt

Vandaag moest ik weer denken aan de beperkte maakbaarheid van organisaties. Ik zat in een bijeenkomst waar businessplannen besproken werden. Klassiek begint men met een terugblik (wat er van de plannen van vorig jaar terecht is gekomen) om dan vooruit te kijken. De terugblik was niet vrolijkmakend. Veel was voorgenomen, weinig uitgevoerd. De vraag komt dan op: hoe kan dat?

Veel wat gebeurd is spontaan

Allereerst komt het omdat veel processen in organisaties eenvoudigweg niet te besturen zijn, omdat ze gewoon gebeuren. Denk aan groepsdynamische processen, onderhandelingsprocessen, leerprocessen en andere ‘natuurlijke’ processen.
Een groot aantal problemen is door het management, en soms door de medewerkers zelf, niet aan te pakken. Het gaat dan om vraagstukken die ‘tussen de oren zitten’. Hierbij kun je denken aan selectieve perceptie, inconsequent gedrag en gewoontes. Maar het komt vooral door de dominantie van het onbewuste.

Project- versus Procesmanagement

Een paar weken geleden schreef ik over de tegenvoeter van projectmanagement: procesmanagement .. Je kunt het niet over procesmanagement hebben als je ook niet verwijst naar het boek van De Bruijn cs. Recentelijk is er een herziene versie van hun boek uitgekomen.

 

Er is sprake van ongestructureerde problemen

 

Voor vraagstukken waarbij het mopgelijk is een heldere probleem definitie op te stellen, een gazamelijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken, dan is projectmanagement een slimme werkwijze .

 

Maar projectmanagement is ongeschikt bij ongestructureerde probelemen die zich afspelen in een ‘netwerk van afhankelijkheden’. Dit is de situatie waar volgens De Bruijn c.s. anderen de probleemdefinitie, doelen en planningen van de initiatiefnemer tot een verandering niet voetstoots accepteren. Daarbij komt dat er vaak sprake is dat de initiatiefnemer tot een verandering afhankelijk is van andere partijen. Partijen die zich vaak niet laten overtuigen door zijn inhoudelijke argumenten .

 

Crises - wat te doen

De afgelopen tijd stonden ondernemers als Scheringa en Borsato in het nieuws. Ze zijn de personificatie van de huidige moeilijke economische tijden. Voor de twee heren is het te laat, maar ik zit nu te lezen in het boek van de INSEAD hoogleraar Ram Charan. In zijn boek 'Leiderschap in tijden van economische onzekerheid' geeft hij de zoekende en onzekere manager een aantal handreikingen. Charan's boek staat vol met praktische tips (en open deuren) maar het is wel handig dat managers toetsen of ze zich wel bewust zijn dat de ze iets met de open deuren moeten doen.

 

Volgens Charan is de taak van de manager in tweeën te splitsen: leiderschap en uitvoering. Het eerste gaat over het inspireren en motiveren van mensen zodat ze boven hun angsten uitstijgen en over het schilderen van een aannemelijke toekomst die na een storm op ze wacht. Het tweede gaat over de dagelijkse kern van het succesvol zakendoen in erg moeilijke tijden en onvoorspelbare omstandigheden."

 

Ondernemen vergt mensenkennis

Het is een regenachtige zondagmiddag en bij de thee hadden we het over de neergang van de ondernemer Borsato (het kantoor van zijn Entertaiment Group staat bij mij in het dorp). Ik schreef al eerder over Borsato (en de ander ondernemer die het niet gehaald heeft, de heer Scheringa).

Verschil tussen de twee mannen is dat Borsato de verklaring voor zijn neergang voor een deel bij zich zelf  legt (niet de goede mensen gezocht om hem te helpen en te adviseren) terwijl Scheringa iederen de schuld geeft, maar zichzelf niks verwijt. Het lijkt er op Scheringa een verzameling uiterst loyale ja-knikkers om zich heen had verzameld, maar achter de waarheid zullen we wel nooit komen.