Weblog Rudy Kor

Marco Borsato - een bedrijfsbezoek

Zaterdag ging ik in Hilversum op bezoek bij een kennis die woont aan de Vaartweg. Op numer 89 stonden verkeersregelaars het verkeer in goede banen te leiden. Ik bleek voor het gebouw te zijn beland van The Entertainment Group, het bedrijf waar de Marco Borsato  grootaandeelhoudeelhouder van is/was. Het veilinghuis BVA hield er een kijkdag, voorafgaand aan de online faillissementsveiling. Ik kon het niet laten om me aan te sluiten bij de vele bezoekers die op zoek waren naar, ja naar wat eigenlijk?

 

Kenniswerkers en de organisatie van morgen

Ik kreeg vandaag een uitnodiging voor het bijwonen van een discussie over de werkplek van toekomst (die op veel plekken vandaag al te vinden is). De discussie wordt ingeleid door een film die collega’s van mij gemaakt hebben over hoe we werk verandert. De trailor van de  film WORK! (een initiatief van YNNO) geeft al een goede impressie hoe dertien leidende denkers het einde van de huidige organisatievorm voorspellen.

Ondermeer komt Tom Davenport in de film aan het woord. Ik ontmoette hem een paar jaar geleden bij een bijeenkomst in het Babson College in het stadje Wellesly (net buiten Boston). Een vriendelijke hooggeleerde die in mijn ontmoeting bromde dat hij niet de eer kreeg die hem toekwam als het gaat over business re-engineering en managen van professionals (hij schreef er al over, lang voordat anderen er over publiceerden). Lering: Ook al ben je nog zo beroemd, de ware kenniswerker wil blijkbaar de professionele eer die hem toekomst.

DSB bank en de schuldigen

De afgelopen weken was er veel aandacht voor de nakende ondergang van DSB. De verhalen die ik er over lees en hoor zijn fascinerend vanuit het perspectief van waarheidsvinding dat gemengd wordt met Zwarte Pieten en het zoeken van de schuldige. Langzaam maar zeker lijkt het op een Griekse tragedie waar veel spelers in meegesleept worden.

Niks nieuws onder zon

Er moet onderzocht worden hoe het zo gekomen is, waarbij we ook moeten accepteren dat we het nooit echt zullen begrijpen. Want het gaat zoals het gaat en elke verklaring schiet tekort. Daarbij leren we weinig. Zie bijvoorbeeld de voorgaande financiële crises die mede verzoorzaakt is door hoge bonussen.Gisteren stond in de krant dat de bonussen op Wall Street hoger waren als voor de crises. Want, zoals een bankdirecteur zei: "we moeten wel veel betalen, want de hedgefunds betalen 4 miljoen salaris voor een goede werknemer".

Of zals het in Prediker 1 staat: Het oog wordt niet verzadigd met zien; en het oor wordt niet vervuld van horen. Hetgeen er geweest is, hetzelve zal er zijn, en hetgeen er gedaan is, hetzelve zal er gedaan worden; zodat er niets nieuws is onder de zon. Is er enig ding, waarvan men zou kunnen zeggen: Ziet dat, het is nieuw? Het is alreeds geweest in de eeuwen, die voor ons geweest zijn. Er is geen gedachtenis van de voorgaande dingen; en van de navolgende dingen, die zijn zullen, van dezelve zal ook geen gedachtenis zijn bij degenen, die namaals wezen zullen.

Routine processen zijn duidelijk

In de twee vorige webloggen schreef ik over spontane (interactie)processen. Nu vroeg iemand mij of ik kort kon toelichten hoe het nu precies zit met routineprocessen. Binnen een organisatie van enige omvang komen immers al gauw enkele tientallen routineprocessen voor: van postbehandeling tot en met voorraadbeheersing en van klachtenafhandeling tot en met het bestellen van kantoormiddelen.

Voordelen van het realiseren van een opgave met routine processen zijn ondermeer efficiency, er is duidelijkheid over resultaat, tijd, geld, kwaliteit en organisatie envooral, mensen weten wat ze moeten doen. Een risico ervan is dat je heel efficiënt de verkeerde dingen gaat doen, zoals je in dit Centraal Beheer filmpje kunt zien. 

Processen - waar hebben we het over

In mijn vorig weblog had ik het over (management van) processen zoals beschreven in het boek van Bekkering en Walter. Uit reacties op dit weblog begreep ik dat het begrip proces verwarring op roept. 

Nu is het zo dat een algemeen geaccepteerde definitie van proces moeilijk zoniet onmogelijk te geven is. Dit omdat het begrip proces in diverse domeinen onvergelijkbare betekenissen heeft. In sommige gevallen is het begrip proces ( en procesmanagement) zo ongedefinieerd dat betrokkenen zelf ook niet weten wat ze ermee bedoelen.
Hieronder volgt een voorzichtige poging tot verheldering van het begrip proces.

Procesmanagement en (on)duidelijkheid

Deze week kreeg ik het boek Management van Processen, door Titus Bekkering en Jaap Walter, in handen. Het is een herziene versie van hun boek uit 2001. Het boek biedt een helder tegenwicht voor het maakbaarheidsdenken dat zo kenmerkend is voor projectmanagement.

De auteurs leggen als volgt uit waar het verschil tussen projectmanagement en procesmanagement in ligt. Bij projecten gaat het in eerste instantie om het beheersen van een gesloten systeem. Een projectmanager heeft de opdracht om het afgesproken resultaat op te leveren. Soms (of vaak) heeft een manager te maken met een beweeglijke, onvoorspelbare omgeving, waar onvoorspelbare processen zich afspelen. Het gaat dan om vraagstukken die kenmerken hebben als ongestructureerdheid, verbondenheid met veel partijen en dynamisch (probleemdefinities en percepties van oplossingen verschuiven in de tijd).

Anton Philips en ondernemerschap

In mijn vorig weblogs had ik het over intern ondernemerschap en over Marco Borsato zijn (weinig succesvolle) ondernemerschap. (Interne) ondernemers kunnen nog wat inspiratie opdoen bij de succesvolle ondernemer Anton Philips sr (de man die samen met zijn broer Gerard, de NV Philips Gloeilampen heeft ‘opgericht’). Advies van Philips voor Borsato en andere ondernemers: Werk met goede adviseurs en medewerkers.

Metze heeft een promotiestudie gedaan naar Philips, en hij laat zien dat het ondernemerschap van Anton Philips sterk afwijkt van hetgeen in de standaard managementboeken staat. Anton Philips deed niet aan gedegen strategische analyses, was geen bescheiden level 5 leader(zoals Jim Collins het formuleert), had geen vader of moeder fixatie en had geen grief (volgens Kets de Vries de drijfveer bij vele succesvolle managers).