Weblog Rudy Kor

Pavlov en de automatische reactie

In een vergadering vanochtend reageerde iemand op zijn collega met de zin “dit is wel een typische Pavlov reactie” van jou. Daarna hadden we een vrolijk dispuut wat hiermee nu eigenlijk bedoeld werd. Iemand anders gooide nog de begrippen 'nature en nurture' in de strijd, en het debat ging niet meer over het oorspronkelijke agendapunt maar over de terzijdes. Terug op mijn werkkamer ben ik meteen mijn boekenkast ingedoken en heb in het handige naslagwerk 50 Psychologie klassiekers” opgezocht waar er nu precies onder een 'Pavlov reactie' moet worden verstaan.

Pavlov (geconditioneerde) reactie

Kortweg betreft het een geconditioneerde reflex, je ziet eten en je krijgt honger, of collega A is voor een voorstel en collega B reageert spontaan door tegen te zijn (omdat collega A nog nooit iets zinnigs ingebracht heeft).

Projectmanagement in de zorg is niet anders

Vorige week was ik inleider in een studiebijeenkomt over projectmanagement. Mijn collega’s hadden zo’n 80 projectmanagers, bestuurders en staffunctionarissen uit de zorg uitgenodigd. Ze organiseerden de bijeenkomst naar aanleiding van het Nationaal Projectmanagement Onderzoek in de zorgsector.

Mij was gevraagd of ik wilde reageren op vragen als: 'Is de uitkomst van het onderzoek in de zorg, afwijkend van andere sectoren waar projecten worden uitgevoerd' en 'leert alleen de zorgsector weinig van succes en falen in projecten of is dat ook het geval in andere sectoren'.

De deeltijd projectleider doet het maar een paar keer 

Volgens mij heeft zorgsector dezelfde problemen met projecten als andere sectoren. Zo leren de meeste organisaties weinig van de opgedane ervaringen. De meeste projectleiders en opdrachtgevers zijn immers deeltijd-projectleiders en deeltijd-opdrachtgevers. Ze doen het project naast hun 'dagelijkse' werkzaamheden. Ze zijn meestal een paar keer betrokken bij een project en gaan daarna weer verder met hun lijn werkzaamheden. Hiermee vertrekt ook de projectervaring.

In grotere organisaties heeft men een projectenbureau dat ervaringen vasthoudt en overdraagt, maar in veel organisaties bestaat die niet. Daarbij doorloopt elke projectleider zijn/haar eigen individuele leercurve. Je leert immers projectmanagement grotendeels door het te doen! Dit gezegd hebbend, het ontslaat betrokkenen niet om te blijven proberen het beter te doen.

Disney - operations management

Ik schreef al eerder over mijn deelname aan het Disney Seminar over leiderschap. Voor de mensen die niet naar de USA willen afreizen om inzicht te krijgen in een aantal principes die Disney in de praktijk hanteert, is er een goed leesbaar boek hier over beschikbaar: Creating Magic - 10 common Sense Leadership strategies from a life at Disney.(DoubleDay, 2008).

Het boek is geschreven door Lee Cockerell, operations baas van Walt Disney World. Cockerell beschrijft in het boek hoe hij van leerling manager in een hotel opklom tot zijn laatste positie. Het boek moet een feest der herkenning zijn voor managers die geconfronteerd worden met vragen rond personeelsmanagement, risicoanalyse, motivatie en opleiding van personeel. En zoals Amerikanen het kunnnen, het boek staat vol met handige tips die hun waarde bewezen hebben. Het is een boek waarin de manager wordt opgeroepen om aandacht te hebben voor details en mensen.

Wat mij (ook in de cursus en de gesprekken die ik had met medewerkers) steeds opvalt, is de balans tussen binnen en buiten: behandel medewerkers net als bezoekers/klanten. 

Taaie vraagstukken zijn anders dan projecten

Afgelopen woensdag zat ik in de aula van UvA, waar in mijn collega Hans Vermaak zijn proefschrift verdedigde. Het boek waarin hij zijn denkwerk heeft vastgelegd heet ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’(Kluwer 2009). Zijn proefschrift/boek gaat over vraagstukken die in een organisatie (of in de samenleving) de betrokkenen zwaar op de maag liggen. Sommige vraagstukken zijn van zichzelf al taai (zoals grootschalige cultuurveranderring of structuurwijziging in de zorg), maar volgens Vermaak worden veel vraagstukken door de manier waarop we er mee omgaan, ‘taai’.

Doelen versus resultaten

Afgelopen donderdag (28 mei) begeleidde ik een werkbijeenkomst van leidinggevenden in een vrijwillgersorganisatie. Eén van de thema's was organisatie-analyse. Terloops kwam het belang van het maken van een onderscheid in doelen en resultaten (ook wel deliverable of product genoemd) in een project aan de orde. In deze bijeenkomst had ik toegezegd mijn visie hierop in een weblog samen te vatten.

We kwamen hier op terecht omdat in een projectplan dat we bespraken, doelen en resulaten volgens mij werden verward (en dat gebeurt heel vaak, blijkt uit mijn ervaring).

Het doel van het project dat we bespraken is: 'Opzetten van lokale infrastructuur in ....  op een zodanige wijze dat na afloop van het project de infrastructuur zichzelf in stand houdt en het een duurzaam product is geworden.

Als resultaten werden in deze nota genoemd;  

1. Er bestaat een goede infrastructuur voor mentoring van risicoleerlingen

2. Minder schooluitval in het vmbo en meer jongeren die een startkwalificatie halen,
3. De deelnemende leerlingen krijgen hiermee een goede start op de middelbare school,
4. Vergroten van de ouderbetrokkenheid

De schrijver van deze nota had volgens mij geen heldere definitie van een doel en van een resultaat in zijn of haar hoofd.. Op zich niet erg, maar het maakt de toetstbaarheid van wat ze gaan doen erg lastig! Zo is het doel 'opzetten van een lokale infrastructuur'in mijn ogen geen doel, maar eerder een matig omschreven resultaat/deliverable.