Weblog Rudy Kor

Organisatie-analyse in 10 vragen

Vanmiddag verzorg ik twee werkbijeenkomsten over organiseren. De aanwezigen zijn leidinggevenden in een vrijwilligersorganisatie. Ik ben gevraagd aandacht te besteden aan onderwerpen als doelstelingen formuleren, het opstellen van een strategie en spelregels voor de inrichting van structuur. Ik vind dat je deze onderwerpen altijd in samenhang moet zien met de drie processen die zich in elke organisatie afspelen (doelen stellen, organiseren en realiseren). Voor vanmiddag heb ik een 10 aandachts-punten-lijst opgesteld die de leidinggevende kan helpen zicht te krijgen op zijn/haar organisatie.

1. Perceptie: Weet ik dat er geen beste manier van organiseren is (maar dat niet elke vorm van organiseren even effectief is)?

2. Geeft de missie aan wat de organisatie wil betekenen voor belanghebbenden en is deze inspirerend ?
3. Zijn doelen SMART (Specifiek en Meetbaar) geformuleerd?
4. Realiseren: Is er een passende balans tussen impoviserend-, projectmatig- en routinematig werken (passend bij de opgave, de  levensfase van de organisatie)
5. Zijn in de strategie concrete acties opgenomen die nodig zijn om doelen  te bereiken en is er een balans tussen aandacht voor interne sterktes en externe ontwikkelingen?
6. Structuur: Zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in evenwicht, hoe wordt werk gecoördineerd en is de bevoegdheid tot ‘ja’ zeggen gedecentrailiseerd?
7. Regelen de systemen /procedures de belangrijkste zaken (volgens de 80-20 regel), is er voldoende 'regelruimte'?
8. Wat beweegt medewerkers om een bijdrage te leveren (kennis en houding)?
9. Managementstijl: Is er een balans tussen ondernemen, managen en leidinggeven en wordt er waar mogelijk op ‘output’ gestuurd?
10. Cultuur: Wat zijn de belangrijkste gedragsregels?

(Bron: Meesterlijk Organiseren: R. Kor, G. Wijnen, M. Weggeman, Kluwer 2008)

Porter en de unieke waarde propositie

Vorige week was ik aanwezig bij het seminar waarin Michael Porter zijn visie op strategie uiteen zette. Porter is hoogleraar op de prestigieuze Harvard Businesss School in Boston. Hij wordt wel gezien als de de supergoeroe op het gebied van strategie. Door velen verguisd maar door veel meer mensen bewonderd. Zijn boeken horen al meer dan twintig jaar tot de standaardwerken in het gebied van strategieformulering. De oude meester sprak ons regelmatig streng toe, want veel wat onder het vaandel van strategie door het leven gaat, heeft er volgens hem niks mee van doen (zie zijn flawed concepts of strategy). Hij heeft een heldere test om te bepalen of de organisatie wel een echte strategie heeft (zie de vijf vragen). Zijn boodschappen zijn haast niet te vertalen, vandaar dat ik het doe in het engels.

Flawed concepts of Strategy

Strategy as action
– “Our strategy is to merge…”
– "Our strategy is to internationalize…”
– “Our strategy is to consolidate the industry…”
– “Our strategy is to outsource…”
– “Our strategy is to double our R&D budget…”

Strategy as aspiration
– Our strategy is to be #1 or #2…”
– “Our strategy is to grow…”
– “Our strategy is to be the world leader…”
– “Our strategy is to provide superior returns to our shareholders

Strategy as vision
–  “Our strategy is to be best to satisfy our customers’ needs …”
– “Our strategy is to provide superior products and services…”
– “Our strategy is to adhance technology for mankind…”

Samen-werken met generatie Y

Gisteren werd ik me weer eens bewust van mijn leeftijd. Ik was aanwezig bij een studiebijeenkomst die drie collega's van mij georganiseerd hadden naar aanleiding van de presentatie van hun boek  'JongLeren met Talent: de match Tussen Organisatie X en Generatie Y' (Jolink, Korten en Verhiel, Scriptum, 2009). Het is niet alleen een inhoudelijk goed boek, het is ook nog eens fraai vormgegeven. 

Ik heb lang geploeterd (net als mijn generatiegenoten) om op mijn huidige positie terecht te komen. En we vonden het normaal dat we dit moesten doen. Het motto in onze tijd was: 'laat eerst maar eens zien wat je kan.' De generatie Y heeft hier (volgens de auteurs, maar ook volgens mijn eigen ervaring) eigenlijk geen boodschap aan. Leeftijd, dienstjaren, positie, status en ervaring tellen haast niet. Deze generatie kijkt naar mijn kwaliteiten, de weg waarlangs ik die vergaard heb boeit ze niet echt (en eigenlijk kan ik ze geen ongelijk geven, maar toch...).

Het boek geeft de oudere generatie inzicht in de ambities en kenmerken van jonge collega's/medewerkers, en hoe met hen samen te werken.Het geeft antwoord op vragen hoe je als manager uit de Baby-boomgeneratie omgaat met de nieuwe lichting talenten. Maar ook hoe je jonge mensen kunt managen die verantwoordelijkheid én bescherming willen, die een hecht team eisen maar niet organisatievast zijn.

De gecertificeerde projectmanager

Voor me ligt het 'Zakboek geslaagd projectmanagement - Op basis van IPMA competenties’ Het boek is geschreven door Jacques Dierick en Marijke van Biezen en uitgegeven door het Spectrum in 2009.  Het (ver)koop argument voor het boek wordt door de auteurs als volgt verwoord “Met dit vooral praktische boek willen we de volgende doelen bereiken:
- De projectmanagers een leidraad bieden bij het managen of leiden van hun projecten. Tips en trucs, recepten, ervaringen van onszelf en van de vele projectmanagers die we gesproken, begeleid en getraind hebben, vormen de basis;
- Voldoende, maar niet overbodig veel, kennis aanreiken aan hen die zich willen voorbereiden op IPMA-certificering. Je kunt minstens een 7 halen voor je IPMA-theorietoets als je de inhoud van dit boek kent en begrijpt;
- Een eerste aanzet leveren voor hen die zich verder willen verdiepen in de competenties die een projectmanager nodig heeft."

Conflicten horen bij projecten

Afgelopen donderdag en vrijdag verzorgde ik voor een groep projectmanagers een werkconferentie in de duinen bij het liefelijke dorpje bergen. Centraal stond de samenwerking in projecten. Op de agenda stond ondermeer de verschillende manieren hoe je met een conflict om kunt gaan. Ik dacht dat iedereen de vijf stijlen van conflicthantering wel kent, maar dat bleek in ieder geval bij deze groep projectleiders niet het geval te zijn. Vandaar dat ik er nu aandacht aan besteed, er van uitgaande dat er meer mensen zijn die dit handige model niet kennen.

Conflicten ontstaan in projechten om diverse redenen

In projecten ontstaan conflciten ondermeer door problemen over de verdeling van schaarse middelen, over - het uitlopen van - de tijdsplanning, over prioriteitstelling tussen afdelingswerk versus projectwerk en over - het ontbreken van – inhoudelijke prestaties.
 
Daarbij mag worden aangenomen dat conflicten ontstaan uit betrokkenheid; mensen vechten niet over onderwerpen die hen niet raken.

Conflicten zijn niet schadelijk, de wijze waarop ze gehanteerd worden kan wel schadelijk zijn (en ik kan het weten, want mijn voorkeursstijl van omgaan met een conflict is ontlopen of meebewegen -struisvogelen- en daarmee blijft er ook heel wat onbesproken en onopgelost).

Abercrombie and Fitch als belevenis

Misschien vraagt u zich af, net als ik toen ik de rij zag, wie hier voor welk bijzonder of schaars product in de rij staan?

Het antwoord is: mannen en vrouwen staan hier in de rij voor een kledingwinkel in London. En nee, het is daar geen uitverkoop en er gaat ook niks met korting weg en ook is er geen bijzondere productlancering. Het is een gewoon verschijnsel voor de deur van Abercrombie and Fitch.