In de vakantie heb ik zitten lezen in het laatste boek van Gary Hamel, “Het einde van management zoals wij het kennen”. Met enige scepsis ben ik begonnen aan dit boek. Ik heb het niet zo met boeken die het einde van de tijden voorspellen of welke welke andere voorspelling dan ook. Maar Hamel is een wetenschapper (bij de London Business School) die ik serieus neem. Zijn faam begon met het co-auteurschap van het boek over kerncompetenties met Prahalad.
Zijn boek maakt helder waarom het tijd is om te zoeken naar een nieuwe invulling van de rol van managers en de hiermee samenhangende visie op organiseren. (Net als de 12 stellingen van Eckart Wintzen over managen, dwingt dit boek de lezer om zich af te vragen wat zijn uitgangspunten van managen nu eigenlijk zijn).
Ruimte voor tegendraadsheid
Ik kan me vinden in Hamel zijn waarneming dat iets in veel organisaties de natuurlijke veerkracht van mensen wegzuigt. Volgens Hamel komt dit door managementprincipes en –processen die discipline, punctualiteit, zuinigheid, rationaliteit en orde bevorderen, maar weinig waarde hechten aan kunstzinnigheid, tegendraadsheid, originaliteit, moed en elan.
Hamel zijn boek is een pleidooi voor voor een nieuwe invulling van de rol van managers en de hiermee samenhangende visie op organiseren. Wat ik goed vind aan het boek, is dat hij niet alleen beschrijft wat er ander moet, maar dat hij ook ook suggesties geeft hoe dat te doen
Management is meer dan technieken
Hamel stelt dat management meer is dan een verzameling instrumenten en technieken. Het is een 'paradigma': het is meer dan een manier van denken, het is een wereldbeeld, een zeer algemeen aangehangen vast overtuiging over welke problemen het waard zijn op te lossen, of die oplosbaar zijn.
Managers zitten volgens hem vast in het paradigma dat het streven naar efficiëntie hoger telt dan enig ander doel (“wat ook nauwelijks verwonderlijk is omdat modern management uitgevonden is om het probleem van inefficiëntie op te lossen”). En hij is van mening dat als managers niet met andere ogen en aannames naar hun organisatie kijken, middelmatigheid het lot is.
Wat doen managers?
De laatste honderd jaar zijn bedrijfswetenschappers het er in grote lijnen over eens wat het werk van managers inhoudt. In 1917 beschreef Henri Fayol, een managementtheoreticus van het eerste uur, het werk van managers als plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren. In deze definitie kunnen ook managers van nu zich nog redelijk vinden.
Definitie van managementvernieuwing
Volgens Hamel is managementvernieuwing “alles wat de manier waarop management wordt bedreven aanzienlijk verandert of gebruikelijke organisatievormen ingrijpend wijzigt, en zodoende de organisatiedoelen dichterbij brengt. Oftewel: een verandering in de manier waarop managers hun werk doen, en wel zo dat dit bevorderlijk is voor de prestaties van de organisaties.”
Managementvernieuwing omvat ook het veranderen van organisatiestructuren en –rollen om waarde te genereren. Organisaties bestaan uit afdelingen, virtuele gemeenschappen en samenwerkingsverbanden met leveranciers en belangrijke klanten. Een nieuwe manier om deze verschillende onderdelen te verbinden kan een managementvernieuwing inhouden
Vernieuwing van management processen
Zoals operationele vernieuwing gericht is op bedrijfsprocessen – inkoop, productie, marketing, ordervervulling, klantenservice – zo is managementvernieuwing gericht op de managementprocessen: De recepten en routines die bepalen hoe het management dagelijks wordt uitgevoerd. Enkele tpische processen zijn Strategische planning, Projectmanagement, Aannemen - beordelen en promoveren van personeel, Interne communicatie en Periodieke metingen van kwaliteit en efficiëntie.
Van principes naar handelingen
In deze processen worden standaardprotocollen geformuleerd voor gebruikelijke managementtaken.Ze zijn ook bepalend voor de managementwaarden doordat bepaalde gedragsvormen worden versterkt en andere juist niet.
Eenvoudig gezegd zijn managementprocessen de transmissie die managementprincipes omzet in de praktijk van alledag. Zelfs in middelgrote organisaties kun je het wat en hoe van management onmogelijk veranderen zonder in te grijpen in de processen die dit werk bepalen.
De slaapwandelende medewerker
De meeste bedrijven zijn weinig menselijk omdat ze ruimte bieden aan een te klein deel van de eigenschappen en capaciteiten die ons menselijk maken. Miljarden verschijnen elke dag op het werk, maar vaak slaapwandelen ze en daardoor presteren organisaties veel minder goed dan mogelijk is.
Gore als voorbeeld
Hamel illustreert het nieuwe organiseren ondermeer aan de hand van organisaties als Google, Toyota en het zeer succesvolle Gore. Gore heeft 45 fabrieken over de wereld verspreid, 8.000 medewerkers en 2,1 miljard dollar omzet.
Een goede vriend van mij werd jaren geleden gevraagd om bij Gore te komen werken als R&D coördinator, maar koos uiteindelijk voor een baan bij een Engelse universiteit. Ik moest weer aan hem denken toen ik in Hamel zat te lezen want toen begrepen hij en ik niet goed hoe Gore werkte. Mijn vriend vond het ondermeer te onduidelijk wat zijn formele positie werd en welke bevoegdheden hij kreeg om het werk in laboratoria in Schotland, Duitsland en de USA te coördineren. Hij moest, zo zeiden ze hem, zelf zijn functie verder invullen en waar maken.
Niemand heeft een baas
Zoals mijn vriend ontdekte, Gore kent geen managementlagen en geen organisatiediagram. Weinig mensen hebben titels en niemand heeft een baas (in de klassieke betekenis van het begrip).
De toekomst is aan de netwerkorganisatie
Gore is georganiseerd rondom operationele kernunits. Dit zijn kleine zelfsturende teams, die twee doelen gemeen hebben: geld verdienen en plezier in hun werk. “Bill Gore verzon het idee van het bedrijf als netwerkorganisatie in plaats van laddervormige hiërarchie. In theorie is in zo’n netwerkorganisatie iedereen met elkaar verbonden.
Rekenschap aan collega’s
Medewerkers worden leiders wanneer ze door hun collega’s als leiders worden beschouwd. Een leider krijgt invloed door blijk te geven van zijn vermogen om dingen gedaan te krijgen en uit te munten als teambouwer.’Bij Gore trek je volgers als je bij herhaling buitengewoon veel bijdraagt tot het teamsucces. ‘We stemmen met onze voeten’, zegt Rick Buckingham, een productieleider in de groep technische stoffen. ‘Als mensen komen opdagen wanneer je een vergadering belegt, ben je een leider’.
Aangezien een team zijn leider mag ontslaan, moeten de door hun collega’s gekozen leiders voortdurend de loyaliteit van die collega’s verdienen willen ze hun gezeg behouden. Zo is de leider altijd primair rekenschap verschuldigd aan degene die hij leidt.”
Organiseren met vertrouwen
Medewerkers leggen verantwoording af aan hun teams, niet aan een baas. Dit is gebaseerd op de idee dat in een organisatie met veel vertrouwen en weinig angst, medewerkers weinig supervisie nodig hebben. Ze moeten niet gecommandeerd worden, maar begeleid en ondersteund.”
Eenmaal per jaar krijgt elke medewerker een uitvoerige beoordeling door collega’s. Doorgaans wordt informatie verzameld bij minstens twintig collega’s. Deze informatie wordt gedeeld met een beloningscommissie die bestaat uit mensen van het werkterrein van de betrokkene. Alle medewerkers worden op een ranglijst geplaatst met alle andere leden van de businessunit. Deze rangorde bepaalt de relatieve beloning. De lijst wordt niet openbaar gemaakt, maar de mensen krijgen welk te horen in welk kwartiel ze vallen”
Geef mensen ‘hobbytijd’
De voornaamste brandstof voor de vernieuwingsmachine van Gore is de tijd waarover medewerkers vrij kunnen beschikken. Alle medewerkers krijgen een halve dag per week ‘hobbytijd’ die ze kunnen besteden aan een initiatief naar keuze. Dit onder de voorwaarde dat ze hun primaire verantwoordelijkheden waar maken.
De tweede en derde alinea zijn vrijwel gelijk, dus dubbel.
Verder bedankt voor de samenvatting. Heerlijk altijd die samenvattingen :)
Geplaatst door: Jan vdP | 5 augustus 2008 om 21:09
de boodschap van Hamel lijkt - zo te lezen - goed aan te sluiten bij de toenemende kritiek op het 'overmanagen'in bijvoorbeeld zorg en onderwijs. Een andere organisatie van management lijkt m.i. een beter alternatief dan het pleidooi voor de-fusering in de zorg en onderwijs door Depla (PvdA) gisteren in de Volkskrant.
Interessant vraagstuk ook voor TG!
Rudy, bedankt voor deze bespreking.
Geplaatst door: willem eikelenboom | 4 september 2008 om 11:52
Ik heb het boek nu bijna uit heb er inpiratie door gevonden. Het management model is inderdaad een onderbelicht onderwerp bij de waardering van organisaties. Intresseante achtergrond en verbazingwekkend aanvullend zijn de werken van Jarred Diamond over de opkomst en ondergang van beschavingen en de rol van sociale structuren hierbij:
1997 Guns, Germs, and Steel: The Fates of Human Societies. W.W. Norton & Co. ISBN 0-393-06131-0
2005 Collapse: How Societies Choose to Fail or Succeed. New York: Viking Books. ISBN 1-586-63863-7.
Geplaatst door: Harold Claassen | 3 januari 2009 om 12:37