Vorige week, ston ik een tuin met een paar mensen te praten over Six Sigma. Ze haddden er nooit van gehoord, maar bestempelden het meteen als een mode. Dat stond voor hen gelijk met iets waar je geen aandacht hoeft te besteden. Mischien hebben ze gelijk, maar het is wel te kort door de bocht om elk (voor de betrokkenen) nieuw management concept meteen bij het grof vuil te zetten.
Waarover hebben we het?
Managers (en zij die schrijven over management) bedrijven heel wat rethoriek als het gaat over modern management. Denk aan management-concepten als modern personeelbeleid, zelfsturing, netwerkorganisatie, adhocratie, participatieve strategieformulering, inspraak, democratisch leiderschap, kwaliteitszorg, vertrouwen, openheid, integriteit, zelfsturing, emancipatie, gelijkheid van kansen, integratie, loopbaanbeleid, shared service centres, maatschappelijk verantwoord ondernemen, verplatting, minder hierarchie, life time employment, activity based costing, professionalisering, six sigma, INK, Investors in People, etc. Zaken waar niemand op tegen kan zijn maar die (te) vaak met de mond worden beleden en in de praktijk van alle dag ver te zoeken zijn. Het zijn modes / hypes waar we mee geconfronteerd worden.
Nieuwe management concepten hebben ook voordelen
Het invoeren van nieuwe management-concepten heeft zowel voor- als nadelen. In veel gevallen inspireren ze een goed gesprek bij de koffieautomaat en soms tot revitalisering en vernieuwing van de organisatie. Ze nodigen uit tot een organisatorische zelf-evaluatie, maken de organisatiewereld interessanter, maken indruk op de buitenwereld en nieuwe management-concepten verbeteren soms zelfs daadwerkelijk de prestaties van de organisatie.
Voer concepten niet klakkeloos in
Wanneer het invoeren van nieuwe management-concepten te ‘hyperig’gebeurd verdwijnen de voordelen er van. Hierbij valt te denken aan de volgende situaties.
• Bij een klakkeloze invoering, zonder te bezien of dit concept wel past
• Wanneer een nieuw concept als panacee wordt gezien
• Wanneer een concept van-gisteren zo maar wordt verruild voor een nieuw
• Als de meest extreme vorm van het concept wordt gekozen
• Wanneer het denken erover en het managen ervan wordt uitbesteed aan een adviseur
• Waar het gepraat erover niet wordt gevolgd door middelen er voor ter beschikking te stellen
• Indien meer concepten tegelijk worden ingevoerd dan de organisatie aan kan.
Tips bij het invoeren van een nieuw concept
Hieronder volgen enkele tips hoe je verstandig om kunt gaan met nieuwe management concepten. Als eerste de waarschuwing voor de druk van het behalen van een snel succes. Het invoeren van een nieuw concept kost tijd (en is die er wel, en heeft men die er voor over?). Elk concept vereist een implementatieplan. Onderdeel van een dergelijk plan is het inplannen van tussentijdse beoordelingen (geloven we er nog in, is de tijd er nog steeds rijp voor). Een concept vraagt veel communicatie en zorg voor promotie (herhaling en herhaling). Wat ik geleerd heb in de loop der jaren is dat het in één keer company-wide invoeren van een nieuw concept contra productief werkt. Er is immers nog geen ervaring opgebouwd en er zitten nog ‘constructie’ fouten in . Vandaar het advies: begin met kleinschalige pilots en schaal daarna (na bewezen succes) op. Herbezie het concept vaak en op verschillende manieren en hou de kosten en baten bij, ook als niemand erom vraagt.
Er zijn twee boeken die in gaan op het fenomeen management mode: T. H.Davenporten T. H L. Prusak, What’s the big idea ? Harvard Business School Press, 2003, (een makkelijk leesbaar boek met ondermeer aandacht voor de hypes rondom BPR en Kennsimanagementen. Het 2e boek over modes is een bewerking van en proefschrift en is dan degelijk maar 'hapt niet lekker weg':
R. ten Bos, Modes in management, Boom, 2002
Goed stuk, absoluut mee eens!
Zelf werk ik binnen een competence centrum van een grote technische dienstverlener.
Lean, six sigma, Total cost of ownership, verander management. Allemaal geweldige termen en op zichzelf natuurlijk schiterende principes.
Onze concurenten profileren zich ook met deze wapenfeitjes. Dit imponeert de klanten en ook het management van de concurentie. Op deze manier wordt de naam belangrijker dan de inhoud. De meeste managers hebben niet de tijd om daadwerkelijk zich te verdiepen in de (technische) diepgang van deze methoden.
Helaas zorgt de waan van de dag er wel voor dat men niet achter wil blijven en wordt er veel gepapagaaid. Belangrijkste stap in vooruitgang is het kijken of methoden wel passen binnen de werkzaamheden en organisatievolwassenheid van de eigen- en klant organisatie.
Tool en doel worden te vaak verwisseld met elkaar.
Vanuit dit oogpunt ben ik nu een onderzoek gestart om de organisatievolwassenheid (sluit nauw aan op INK en CMM model) en klant-leverancier relatie te koppelen aan en meest geschikt toe te passen methode.
En inderdaad:
Kleine succesjes zijn bouwstenen voor de grote klappers.
vriendelijke groet,
Michiel Berkheij
Geplaatst door: Michiel Berkheij | 4 augustus 2008 om 17:47