Facility Management

Facilitaire samenwerking

Facilitaire organisaties houden zich bezig met het besturen en beheersen van de ondersteunende activiteiten ten behoeve van het primaire proces van een organisatie. Het betreffen activiteiten op zowel strategisch niveau als op meer praktisch niveau voor individuele werknemers.
Tot zover niets nieuws.

De laatste jaren zien wij dat facilitaire organisaties op operationeel niveau minder activiteiten in eigen beheer uitvoeren, maar zich meer richten op de regie van de facilitaire activiteiten.
Tot zover ook niets nieuws.

Het leidt dan tot de situatie dat de facilitaire organisatie als schakel fungeert tussen de behoefte van de organisatie (= de behoefte aan facilitaire activiteiten) en het aanbod van de markt.
Nog steeds niets nieuws.

In de afgelopen jaren hebben veel facilitaire organisaties, veelal met behulp van inkoopafdelingen, een degelijke offertetraject doorlopen om de dienstverleners te contracteren. En veelal met succes; financiële effecten zijn behaald, de facilitaire afdeling beschikt over managementinformatie in de vorm van KPI’s en probeert nu bij de interne klant aan tafel te komen om haar toegevoegde waarde zichtbaar te maken.

Maar is de facilitaire organisatie hiervoor wel geschikt? Beschikt zij over de juiste competenties om samen met de (veelal ver geïntegreerde) leveranciers (aanwezig op operationeel en tactisch niveau) de juiste dialoog op te zetten om de interne afnemers beter te bedienen?

Uiteraard willen leveranciers graag hier invulling aan geven. Immers, meer vraag = meer euro’s, maar hoe geef je als facilitaire organisatie hier vorm aan? Zij willen verder professionaliseren, maar niet door simpelweg de jarenlang afgeslankte portefeuille opnieuw te trekken!

Facilitaire samenwerking betreft de activiteit dat facilitaire organisaties goed nadenken over de samenwerkingsvorm die zij met de leverancier en de interne klant willen ontplooien. Hierin zijn verschillende samenwerkingsrelaties mogelijk (transactioneel, innovatief, etc). Het vergt voor elke samenwerkingsrelatie een verschillend pallet aan samenwerkingscompetenties en een andere gezamenlijke opgestelde doelstelling die in andere type contracten worden vastgelegd.

Facilitaire organisaties die na de eerst genoemde professionaliseringsslag hier invulling aan willen geven staan voor een grote uitdaging!
En dit nu is nieuw!

Naschrift - In april organiseren Facility Management Magazine, Twynstra Gudde, D&B, Facilicom, Sodexo Altys, ISS en Vebego samen met hun opdrachtgevers een seminar over dit onderwerp onder de titel ‘Professioneel Opdrachtgeverschap – aandacht voor de leverancier’. Voor meer informatie zie http://www.fmm.nl/workshop-professioneel-opdrachtgeverschap.2.106625.lynkx.

Niels Wiarda

 

Onderzoek naar de toegevoegde waarde van FM…

Afgelopen week heb ik weer eens bijgepraat met mijn oud-collega Herman Kok. Herman is op dit moment druk bezig met zijn promotieonderzoek aan de Wageningen Universiteit. Het onderwerp waar hij zich op toelegt is 'Toegevoegde waarde van Facility Management'. Kennis over dit onderwerp lijkt op het eerste gezicht triviaal. Echter opvallend is dat er naast veel veronderstellingen, dikwijls als waarheden gepresenteerd, er nog maar weinig daadwerkelijk ‘hard’ onderbouwde verbanden tussen inspanning voor facilitaire diensten en bijdrage aan doelstellingen/resultaten van de organisatie, bekend zijn.

Belang van (wetenschappelijke) inzichten en onderbouwing van keuzes
Het werk dat Herman doet is wat mij betreft, naast zeer interessant, ook onvoorstelbaar belangrijk voor het facilitaire domein. Volgens mij kan het vakgebied weer echt een stap verder komen als het onderzoeksgebied van Herman en zijn collega’s wetenschappelijk bewijs oplevert voor de al dan niet aanwezige verbanden.

Afweging tussen kosten, opbrengsten en risico's
In een tijd waar Het Nieuwe Werken, de regieorganisatie en Hostmanship hoog op de agenda van de facility manager staan, is de behoefte aan harde onderbouwing van toegevoegde waarde van FM hoog. Waarom zou een organisatie investeren of juist desinvesteren in facilities? Wat zijn de effecten van nog minder geld beschikbaar voor schoonmaak maar juist forse investeringen in iPhones en flexibele werkplekken? Is het niet beter om de soms hoog oplopende kosten voor catering te besteden aan salarissen van medewerkers in het primaire proces? Lastige vragen. Dit soort vragen heeft te maken met schaarste aan middelen. Je kunt een euro maar één keer uitgeven en in tijden van economische crises is elke eurocent verspilling er een te veel. Of er sprake is van verspilling heeft te maken met een afweging tussen kosten, opbrengsten en risico’s.

Demand management, bijdragen aan organisatiedoelstellingen
Het effect van investeren in facilities op de uiteindelijke doelstellingen van een organisatie zijn vaak nog niet duidelijk genoeg. Dat een organisatie facilities nodig heeft om te kunnen functioneren is evident. Echter welk serviceniveau van de facilities resulteert in een optimale bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie is nog vaak onduidelijk. Moet je genoegen nemen met een marktconform serviceniveau tegen een marktconform kostenniveau van jouw facilities, of loont het om een bovengemiddeld serviceniveau tegen desnoods een wat hoger kostenniveau te accepteren? Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet duidelijk zijn wat de opbrengsten van de alternatieven zijn, en in hoeverre deze opbrengsten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Dit noemen wij ook wel Demand Management.

Goede kostenbesparingen behoudt toegevoegde waarde
Uit eerste voorzichtige onderzoeksresultaten van Herman lijkt de gepercipieerde beleving van vooral bepaalde soft services een positief effect te hebben op organisatiedoelstellingen. Een opmerkelijk gegeven als je bedenkt dat veel organisaties juist hierop de afgelopen jaren fors hebben bezuinigd. Persoonlijk vind ik het interessant om organisaties te helpen bij kostenbesparingen, echter wel zodanig dat men echt goedkoper gaat werken, zonder te bezuinigen op de toegevoegde waarde. Het Engelse gezegde “Penny wise, pound foolish” wil je tenslotte voorkomen.

Unieke afweging
Hoewel kengetallen en benchmarking een nuttige tool zijn om een indruk te verkrijgen, zal elke facilitair eindverantwoordelijke een eigen organisatiespecifieke/unieke afweging moeten maken. Hiervoor dient hij/zij een duidelijk beeld te hebben van de organisatiedoelstellingen en vooral van hoe zijn facilities hieraan zouden kunnen bijdragen. En dat is vaak moeilijk maar ook leuk. Door echt aan tafel te zitten bij de bestuurder van jouw organisatie en daardoor te kunnen meedenken en bijdragen aan de uitdagingen waar hij/zij voor staat, kan de facilitair eindverantwoordlijke toegevoegde waarde leveren en dat maakt een echte facilitaire professional.

Dick Plomp

Waarom reorganisaties niet leiden tot de gewenste verandering

Veranderingen in facilitaire organisaties zijn aan de orde van de dag en leiden regelmatig tot dikke reorganisatieplannen. In mijn beleving wordt er hierbij vaak te weinig aandacht besteed aan het systematisch doordenken van de gewenste uitkomsten op zachte aspecten. En worden daarmee doelen niet bereikt.

Zichtbare kanten
Bij reorganisaties gaat veel aandacht uit naar het beschrijven van de harde kant van de verandering: nieuwe harkjes, functies, formatieplannen etc. Dit zijn niet toevallig de meest zichtbare zaken, dat wat we relatief gemakkelijk helder en tastbaar kunnen maken. Niet omdat we denken dat dat alles is, maar simpelweg omdat deze zaken zichtbaar en logisch zijn, gevraagd worden in formele besluitvormingstrajecten en de inzet daarop goed te verkopen is aan bazen en opdrachtgevers.

Minder zichtbare kanten
Wat vaak ondersneeuwt, is het verder uitschrijven van de minder tastbare dingen, de zachtere aspecten van de reorganisatie. Ervoor zorgen dat leidinggevenden en medewerkers echt anders gaan samenwerken en omgaan met de klantorganisatie bijvoorbeeld. Er wordt volstaan met enkele korte schetsen en algemene opmerkingen in het reorganisatieplan over beter samenwerken of proactiever optreden richting klanten als containerbegrippen. Het ontbreekt aan een doorvertaling naar afdelingen en functies. Er moet concreet worden gemaakt wat er op persoonsniveau verandert in werkzaamheden, rol en gedrag. Als je het bijvoorbeeld hebt over samenwerking verbeteren moeten vragen worden beantwoord: tussen wie, met welk doel, wat moet er echt anders dan nu? Wat is daarin gewenst gedrag, wat niet en voor welke groep medewerkers?

Goede aspecten!
Als er onvoldoende tijd aan het concretiseren van de verandering wordt besteed dan worden beoogde resultaten niet gehaald. En wordt er onnodig tijd, geld en energie gestoken in interventies als trainingen en werkbijeenkomsten die te algemeen zijn of zich richten op de verkeerde aspecten.

Pauline Jansen

Tijd voor technologie

Facilitaire marges onder druk

Uit het brancheonderzoek van ABN (november 2011) blijkt dat de druk op de facilitaire sector onverminderd hoog blijft. Na de magere jaren van 2009 en 2010 lijkt ook in 2011 geen kentering plaats te vinden. De lichte omzetgroei in het eerste half jaar van 2011 (circa 0,7%) lijkt in het tweede deel van dit jaar alweer ongedaan gemaakt te worden.

De markt piept en kraakt, omdat de continue strijd om opdrachten, van vooral grotere klanten, zorgt voor druk op tarieven. Echter, de grootste kostenpost – de loonkosten – stijgen per definitie, dus de marges van facilitaire aanbieders worden lager en lager. Aangezien de bruto marges al beperkt waren, is de ruimte om tegenvallers op te vangen laag. Het bovenstaande leidt ertoe dat de facilitaire aanbieders grijpen naar de vertrouwde maatregelen van efficiency, vaak uitmondend in standaardisatie en schaalvergroting. Uiteindelijk loopt deze weg dood.

Namelijk als de beweging van efficiency en standaardisatie wordt afgezet tegen de trend dat klanten steeds hogere eisen stellen aan leveranciers in het algemeen, doet zich een mega conflict voor. De huidige maatschappij verandert van een product- naar een klantgerichte economie. Hoe kan een facilitaire aanbieder (of een facilitair bedrijf binnen een organisatie) hier op inspelen? De tijd van het afwentelen van de efficiency vraag op operationele medewerkers, lijkt zo langzamerhand voorbij. De soms trieste verhalen over facilitaire medewerkers, die onrealistische taken moeten uitvoeren voor schandalige tarieven, spreken boekdelen. De efficiency-rek lijkt eruit, tijd voor een nieuwe stap.

Het patroon van commoditization

Het achterliggende patroon is dat de partijen die zich met facilitaire dienstverlening hebben beziggehouden, dit steeds meer als commodity zijn gaan benaderen. Dit heeft zijn functie gehad, want het facilitaire vakgebied is hierdoor verder geprofessionaliseerd (er zijn betrouwbare basisniveaus ontstaan) en effectieve en efficiënte facilitaire bedrijven hebben gefloreerd. Echter de wereld draait door en de klant van nu wil meer. Meer dan een basisniveau, maar wel voor een scherpe prijs.

Technische innovatie als oplossing

Mijns inziens ligt het antwoord op de hierboven geschetste complexe vraag, in het toepassen van meer innovatie en technologische ontwikkelingen in de integrale facilitaire proposities. Doelstelling daarbij is om klanten of gebruikers oplossingen te bieden, die zij zelf zodanig kunnen inrichten zodat zij hun specifieke individuele wensen kunnen vervullen. Tegelijkertijd dient hierbij een kostenvoordeel gehaald te worden.

Interessante facilitaire voorbeelden zijn: slimme thermostaten (die temperatuur aanpassen aan wensen gebruikers en een energievoordeel opleveren), digitale selfservice via intranet (die gebruikers vanaf hun werkplek facilitaire diensten aanbiedt en kosten voor een servicedesk bespaart), oplossingen voor videoconferencing (die gebruikers snel en goed kunnen laten vergaderen en bovendien reiskosten besparen), enzovoorts.

Er zijn nog weinig facilitaire aanbieders, die in hun basispropositie dit soort functionaliteiten geïntegreerd aanbieden. Er zijn hiervoor overigens allerlei goede redenen. Enkele voorbeelden zijn: de wijze waarop klanten uitvragen, ontslagbescherming (waardoor frictiekosten vaak een belemmering voor automatisering vormen), beperkte ruimte voor investeringen. Ik zie vooral kansen voor de nieuwe (nog kleine maar flexibele) partijen. Zij hebben de kans om vernieuwende en innovatieve proposities aan te bieden, die echt opvallen.

Daar waar de state of art nog niet voldoende is om de gevraagde serviceniveaus te halen, kan er gekeken naar, geleerd van en misschien wel samengewerkt worden met de hightech bedrijven, zoals: Siemens, Microsoft, Apple, Philips en de technische universiteiten. Recente ontwikkelingen zijn spannend en bieden perspectief. Denk aan:

-       complete gebouwbeheersystemen, (http://www.industry.siemens.com/verticals/global/en/hospitality/Pages/hospitality.aspx)

-       toepassingen van augmented reality (toegevoegde realiteit) (http://www.youtube.com/watch?v=Y5ywMb6SeGc)

-       volledig geautomatiseerde veiligheidsystemen,

-       schoonmaakrobots (http://vimeo.com/28153224).

Kortom

Traditionele facilitaire producten zijn de dinosaurussen van de toekomst. Wie niet mee wil of kan, blijft achter. Het is tijd voor een vernieuwde klantfocus en meer technologie in de facilitaire propositie!

Dick Plomp

Een nieuwe facilitaire wedstrijd

De afgelopen week was ik te gast bij Asito op het congres over ‘Nieuw leiderschap’. Een mooi congres waarin Ron Steenkuijl, Willem Vermeend en Salem Samhoud spraken over inspirerende aanvoerders en leiderschap gebaseerd op sterk persoonlijke verbindingen.

Ook was ik uitgenodigd in het kenniscentrum van Facilicom om te spreken over ‘Strategisch uitbesteden’. Eén van de conclusies hierbij – wellicht een open deur – is dat het om mensenwerk gaat bij een sourcingsproces. Niet alleen in het proces van de overname van medewerkers, maar ook in de aansturing van deze contracten. Vooral als de uitbesteding gepaard gaat met de invoering van facilitaire concepten als regie of Integrated Facility Management. In deze gevallen moet de Facility Management organisatie de verbinding zoeken met het primaire proces. Deze verbinding zit in het ondersteunen van de interne klanten bij het behalen van hun doelstellingen. Accountmanagement gericht op bijvoorbeeld het verhogen van de productiviteit, vermindering van het ziekteverzuim, bijdrage leveren aan een innovatieve omgeving of het faciliteren van plaats- en tijdonafhankelijk werken. De volgende stap is om partijen hierbij te betrekken waarmee dit bewerkstelligd kan worden.

Daarnaast gaf mijn collega Bert de Jong een interne training over ‘De besturing van de facilitaire organisatie’. Hier liet hij ons voelen in welk veld de facilitaire organisatie zich manifesteert, waar keuze momenten zijn en wat de achterliggende oorzaken zijn van spanning tussen de spelers in het facilitaire veld.

Om met de ontmoetingen van de afgelopen dagen af te sluiten werd ik vanochtend geïnterviewd door een studente van Diedenoort. Als gespreksonderwerp spraken bij over partnership in regieorganisaties. Onderwerpen die aan bod kwamen waren onder andere de benodigde competenties van een partnership en de inrichting hiervan.

Als ik een rode lijn uit bovenstaande ontmoeting haal dan is het toch wel dat facilitaire organisaties op zoek zijn naar hun nieuwe core business. Nadat in de jaren ’80 primaire processen zijn uitbesteed en in de jaren ’90 ook het operationele beleid en strategie, is sinds 2000 een stap gezet naar het uitbesteden van het Facility Management beleid op bedrijfsniveau. De vraag die dan rest voor facilitaire organisaties is wat hun nieuwe “wedstrijdrol” is? Zijn zij tussen, of worden zij businessanalist naar het primaire proces toe op facilitair gebied en dagen zij leveranciers uit om met de beste oplossing een bijdrage te leveren aan de primaire processen?

Ik denk dat dit vraagstuk en de invulling ervan het belangrijkste onderwerp voor facilitaire organisaties wordt. Hierbij zijn het vooral zachte aspecten van de bedrijfsvoering waarop facilitaire organisaties moeten inzetten, zoals:

• een toegankelijke en ondersteunende managementstijl: regisseren van de keten, managen van innovatie, manager als facilitator en conditieregelaar, realiseren van een lerende organisatie
• het ontwikkelen van personeel: creativiteit, innovatie, gelijkwaardig, mondig, consensus
• een open cultuur: openheid tegenover klanten en leveranciers, meedenken met klanten en leveranciers, houden van nieuwe uitdagingen
• en een pragmatische structuur: lage taakspecialisatie, korte overleg en besluitvormingslijnen, marktgerichte structuur.

Bent u er klaar voor? Ik wens u allen een prettige wedstrijd!

Niels Wiarda

Stress en creativiteit

Stress is een van de meest voorkomende belastingen van de Westerse maatschappij. De symptomen ervan zijn nervositeit, geprikkeldheid, spierkrampen en overspanning. Deskundigen zeggen dat het de oorzaak is van vele beschavingsziekten. Stress leidt tot een gebrekkig evenwicht in het organisme als reactie op invloeden uit de omgeving. Het lichaam bereidt zich voor op vechten of vluchten. Niet alleen het lichaam bereidt zich voor op deze ‘tweestrijd’, ook de geest speelt hierbij een zeer belangrijke en vaak ook beslissende rol. Tot zo ver deze korte ‘medische’ inleiding.

In tijden van bezuinigingen welke door het hogere management zijn ingegeven en besparingen welke bijvoorbeeld door de centrale overheid vanuit ‘Den Haag’ worden opgelegd, is elke facilitair manager tegenwoordig druk doende om met een stofkam door de begroting te gaan. Menig manager in een organisatie veegt zijn of haar straatje schoon en facturen, vaak met een behoorlijke omvang, worden zonder blikken of blozen op het bureau van de facilitair manager gedeponeerd. Naast het doorvoeren van versoberingen van de dienstverlening en op een creatieve wijze omgaan met het geld wat nog besteed kan worden, dient de facilitair manager ook nog eens zorgvuldig na te gaan of de facturen wel terecht op zijn of haar bordje liggen.

Het gebeurt geregeld dat facturen ‘blind’ worden geaccordeerd en betaald, zonder dat er wordt nagegaan of de factuur terecht is, of de benoemde diensten en producten wel daadwerkelijk geleverd zijn en of de prijs in overeenstemming is met de offerte of het contract. In de herfstmaanden worden vaak nog de laatste prognoses afgegeven of er binnen de exploitatiebegroting geacteerd gaat worden dit jaar. Vaak moeten alle zeilen nog worden bijgezet om maar netjes in de te krappe exploitatiebegroting te blijven.

De bovenstaande situatie is zo maar een praktijkvoorbeeld van een facilitair manager. Een situatie die om een grote flexibiliteit vraagt van de facilitaire organisatie. Een andere manier van denken en een andere manier van organiseren en beheren. De nodige flexibiliteit zal dan wellicht ook in de contracten van de leveranciers moeten worden doorvertaald. Het vraagt in ieder geval om andere competenties van de facilitaire medewerkers zoals creativiteit, denken en acteren buiten de gebaande paden en scherpte.

In een wereld van besparingen en versoberingen is het van belang om de stress achter je te laten en de creativiteit te laten zegevieren. Niet alleen in de laatste maanden van het jaar, waarbij de eventuele overschrijdingen op de begroting vaak hoger op de agenda staan dan het serviceniveau van de dienstverlening, maar ook gedurende de overige maanden.

Daniël Slijfer

Klaar voor intensieve samenwerking?

Het middagcongres Ketenregie in Facility Management is al weer even geleden, een impressie en de presentaties zijn te vinden op onze website. Wat leuk om te zien dat er met zoveel enthousiasme aandacht wordt besteed aan het professionaliseren van facilitaire diensten en het samenwerken met leveranciers.

Het viel mij op dat een aantal facilitair managers zich afvraagt of leveranciers wel klaar zijn voor intensieve samenwerking. Waar ik benieuwd naar ben is of deze vraag nu uitsluitend betrekking heeft op de leverancierskant, of hebben zowel afnemers als aanbieders misschien moeite met het expliciet maken van hun ideeën, wensen of services?

Vragen met betrekking tot het dienstverleningsontwerp

Voorafgaand aan het dienstverleningsontwerp dienen heel wat vragen beantwoord te worden. Welke behoefte heeft mijn klant? Welke diensten wil ik aanbieden? Welke rol speelt de klant in het dienstverleningsproces? Met wie zou ik willen samenwerken? Hoe wordt er omzet gecreëerd en hoe worden opbrengsten verdeeld? Welke gevolgen hebben keuzes voor mijn organisatie, welke processen veranderen en wat wordt er van de medewerkers verwacht? En, tenslotte welke technologische systemen kunnen het geheel ondersteunen?

Probeer diensten concreet te maken in de ontwerpfase

Ik denk dat het basisidee en de richting die een organisatie nastreeft met een nieuwe dienst voor de initiatiefnemers vaak heel duidelijk is. Maar door het abstracte en ontastbare basiskarakter van diensten is de start van een dienstverleningsontwerp vaak verwarrend. Het is dan ook niet vreemd dat in de ontwerpfase niet voor iedereen duidelijk is wat de nieuwe diensten moeten gaan inhouden en welke processen door welke partij worden doorlopen. Daarom is het belangrijk om aan de start van de ontwerpfase de dienst zo concreet mogelijk te maken. Door het gewenste dienstverleningsproces zo exact mogelijk te omschrijven, te operationaliseren en waar mogelijk te visualiseren krijgen anderen de kans om mee te denken en feedback te leveren (Zomerdijk & Voss, 2010). 

Door een samenwerkingsrelatie aan te gaan, onderlinge doelstellingen expliciet te maken, verbetervoorstellen aan te dragen en samen naar het gewenste resultaat te werken kan zeker een waardevolle dienstverlening ontstaan.

Hanneke Vos

Bron: Zomerdijk & Voss (2010), Service design for experience centric services, Journal of Service research, vol. 13, 67-82.

We weten het mooi te brengen...

Terug van een aantal maanden sabbatical loop ik met een fris hoofd met enige verwondering naar onze dagelijkse facilitaire advies- en managementwereld te kijken. Ineens valt mij op hoeveel facilitair managementjargon er dagelijks door mij, mijn collega’s en mijn opdrachtgevers wordt uitgesproken. Ketenregie, accountmanagement, resultaatgericht leiderschap, verandermanagement… Als ik op reis de vraag beantwoordde wat voor werk ik eigenlijk doe, keek menigeen mij glazig aan. Ons werk is niet eenvoudig uit te leggen aan een buitenstaander.

Vorige week sprak ik met een paar collega’s over terugkerende veranderopgaven in facilitaire bedrijven (over jargon gesproken), waarom het zo moeilijk is om echte verandering te realiseren. Eén thema is de enorme opgave van het facilitair middenmanagement, dat het verhaal achter een reorganisatie moet zien uit te leggen aan hun mensen en te vertalen naar het dagelijkse werk. Zij moeten het gat tussen het advies- en managementjargon en het gesprek op de werkvloer zien te dichten. Geen eenvoudige opgave waar we met z’n allen volgens mij een stuk bewuster mee om zouden mogen gaan.

Pauline Jansen

Intranet als facilitaire webwinkel en visitekaartje

De meeste facilitaire bedrijven beschikken over een internet- of intranetportaal. Dat biedt de klant informatie over het facilitair bedrijf, een catalogus (PDC) met diensten en de bestelwijze om ze af te nemen. De presentatie gaat vaak gepaard met grote stukken tekst die niemand leest, een weergave waar je de gedwongen winkelnering aan afziet en een bestelproces dat dermate intuïtief is dat de telefoon bij de servicedesk roodgloeiend staat. Overdreven? Absoluut! Maar er zit ook een kern van waarheid in.

Facilitaire bedrijven zijn net als andere ondersteunende disciplines hun portaal gaan gebruiken om iets over zichzelf te vertellen en hun dienstverlening te ontsluiten. Die dienstverlening wordt steeds professioneler, klantgerichter, efficiënter, … allemaal ontwikkelingen die zich nauwelijks vertalen naar het web. FMIS aanbieders spelen daar al lange tijd handig op in met selfservice. Daarmee kunnen klanten 24/7 diensten aanvragen, de beschikbaarheid van vergaderzalen controleren, bezoekers registreren en de status van hun melding achterhalen. Hartstikke handig en een must voor iedere facilitaire organisatie, maar het zegt weinig over de presentatie. Is het web dan niet belangrijk? In tegendeel. Het is alleen geëvolueerd van additioneel kanaal van dienstverlening naar hét belangrijkste kanaal en visitekaartje van het facilitair bedrijf. Die verschuiving zal de komende jaren alleen maar belangrijker worden als een generatie in dienst komt die is opgegroeid in de digitale informatiemaatschappij.

Wat wil de klant? Thuis gebruik je bewust of onbewust alleen maar webwinkels die prettig ogen, eenvoudig te gebruiken zijn, actuele informatie bieden en kort en bondig diensten presenteren. Het facilitair bedrijf hoeft daar niet voor onder te doen, los van de discussie of ondersteunende diensten dit niet samen zouden moeten ontwikkelen. Presenteer je diensten op een grafisch aantrekkelijke manier op je homepage. Verwerk de informatie waarvan je wilt dat je klant het leest daar op een prettige manier in. Zorg voor intuïtieve navigatie, het gebruik moet vanzelfsprekend zijn. Denk na over diensten voor zowel de kantooromgeving als Het Nieuwe Werken. Integreer social media en informeer klanten proactief over werkzaamheden zoals storingen die worden opgelost, dat wordt gewaardeerd en het voorkomt dubbele meldingen. En betrek bovenal je klant! Vergelijk het zelf eens met een webwinkel als die van Apple of bol.com en vraag je af waarom het facilitair bedrijf zichzelf en haar diensten niet zo presenteert.

Thijs van der Spil

De toegevoegde waarde van benchmarken

De NEN 2748 norm is een indeling om facilitaire kosten te rubriceren en eenduidig te registreren en geeft een begripsomschrijving van termen voor facilitaire voorzieningen. Daarmee duidt en ordent deze norm begrippen voor het werkveld facility management. Deze norm is van toepassing op zowel facilitaire voorzieningen in eigendom als facilitaire voorzieningen welke zijn uitbesteed en beperkt zich uitsluitend tot kantooromgevingen.

Tot zover een korte introductie van de NEN 2748. Maar wat kun je nu eigenlijk concreet met deze norm? De doelstelling van normalisatie is het verhogen van de efficiency (dingen goed doen) en de effectiviteit (de goede dingen doen) van uw organisatie. Normalisatie werkt niet allen kosten besparend, maar bevordert ook de samenwerking tussen diverse afdelingen en geeft daardoor mede inhoud aan het kwaliteitsbeleid. Door te normaliseren wordt duidelijk welke activiteiten het bedrijf precies ontplooit. Bij een activiteit dien je te denken aan schoonmaak, beveiliging of telefonie.

Om inzichtelijk te krijgen op welke activiteiten een besparingspotentieel mogelijk is, is het van belang om te weten wat nu de exacte kosten zijn van deze activiteiten. Hoeveel panden faciliteer ik? Zijn deze panden in eigendom of worden deze panden gehuurd? Welke facilitaire contracten zijn aanwezig per pand? Komen de aannames welke zijn gemaakt tijdens het afsluiten van diverse facilitaire contracten nog steeds overeen met de huidige situatie en wensen?

Als de activiteiten inzichtelijk en de kosten van de activiteiten bepaald zijn, is de volgende stap het vergelijken van de kosten, oftewel benchmarken. Door te benchmarken wordt inzicht verkregen in de interne cijfers en worden vergeleken met verschillen in kosten / kengetallen. Intern in geval van vergelijking van verschillende locaties bijvoorbeeld, of extern, wanneer vergeleken wordt met vergelijkbare organisaties. Deze interne cijfers kunnen onder andere betrekking hebben op de huisvestingskosten per m² of de kosten voor kantoorartikelen per medewerker.

Het inzicht in activiteiten helpt niet alleen bij het bepalen van kostenbesparingen, het inzicht is tevens van belang bij de sturing, beheersing en verantwoording. Tevens kan het helpen bij de afweging tussen uitbesteden of zelf organiseren. Ook kan benchmarken een hulpmiddel zijn om de interne administratie op orde te brengen of overeenkomsten te sluiten. Hier zit de toegevoegde waarde van benchmarken.

Daniël Slijfer